In La conduite du changement dans les entreprises et les organisations, Economica, Collection Management Socio-Economique dirigée par H. Savall, Paris, 2014, 230 p., pp. 134, 136, 137.

« Le management socio-économique a été implanté à l’URSSAF de Lyon, devenue par la suite URSSAF du Rhône, dès les années 1995-1996, en étroite collaboration avec l’Iseor. Je souhaiterais témoigner de l’apport du management socio-économique à la constitution de l’URSSAF Rhône-Alpes, qui interviendra au 1er janvier 2014.

[…]

Il est difficile de mener des changements dans une organisation et une fusion emporte des impacts humains importants, générant des inquiétudes. Des engagements très forts ont été pris dans le domaine de la gestion des ressources humaines : à titre d’exemple, l’absence de toute mutation imposée. Par ailleurs, la caisse nationale encadre fortement les aspects techniques des régionalisations, en diffusant de nombreux synopsis et cadres nationaux très structurants.

Pour autant, ces mesures ne suffisent pas à faire disparaître les inquiétudes ni à créer l’adhésion indispensable des collaborateurs. Nous affichons clairement dans les finalités de notre projet la recherche d’une plus grande performance tant économique que sociale : l’amélioration recherchée de notre productivité doit non seulement permettre de développer notre performance économique mais doit également servir à améliorer les conditions de travail.

Le management socio-économique, déjà pratiqué dans le principal organisme de la région, tourné vers la performance économique et sociale, offre un ensemble de méthodes, de dispositifs et d’outils adaptés aux problématiques que nous rencontrons : cohésion et coopération entre acteurs, cohérence et synchronisation des actions, recherche globale d’efficience. Le management socio-économique nous aide en particulier :

- à tenir nos engagements et à atteindre nos objectifs, dans un contexte de fortes évolutions et de gestion de projet consommant des ressources-temps importantes ;

- à faire évoluer les compétences des collaborateurs de l’organisme pour les adapter à la nouvelle organisation ;

- à clarifier les rôles des différents acteurs de nos organisations, au bénéfice d’une efficience collective ;

- à donner des perspectives et à générer de la confiance.

Notre plan d’actions 2013-2014 intègre une forte sensibilisation des agents de direction de la région au management socio-économique à partir d’un diagnostic dysfonctionnel et d’un avis d’expert, d’un effet miroir et d’une première série de formations-concertations.

Il prévoit la consolidation des acquis du site déjà utilisateur du management socio-économique et son implantation sur deux sites supplémentaires. Par ailleurs, nous envisageons la mise en place progressive d’une cellule d’intervenants-internes, d’abord au sein des trois sites concernés puis au service de l’ensemble de la région. ».

In Modernisation des services publics, Fécondité des partenariats publics-privés, Economica, Collection Management Socio-Economique dirigée par H. Savall, en partenariat avec le Forem, Paris, 2008, 286 p., pp..

« Le Forem bénéficie actuellement d’un contexte favorable pour la mise en place du contrôle de gestion socio-économique. Cela n’est pas l’effet du hasard mais le résultat d’actions volontaristes à différents niveaux.

[…]

Le contrat de gestion inscrit le Forem dans une perspective d’évaluation permanente. En effet, le contrat de gestion 2001-2005 instaure ce principe et fait référence à des indicateurs clés à mettre en place. Quant au contrat de gestion 2006-2011, il accentue les effets puisqu’il introduit les concepts de coût de revient des activités avec l’implantation d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs de production, d’impact et d’efficience. […]

Ces contrats de gestion traduisent la volonté des membres de la direction du Forem de s’investir pour permettre une structuration progressive dans le déploiement du contrôle de gestion socio-économique. Il est important de savoir que le Forem est un organisme qui, il y a dix ans, avait comme outil principal de contrôle de gestion, le contrôle budgétaire classique, outil qui ne lui permettait pas d’avoir un véritable contrôle de gestion. Il a donc fallu une acculturation pour arriver au stade où nous en sommes aujourd’hui et cette démarche continue.

[…]

Le second élément favorable est la mise en place du management socio-économique et de ses outils. Monsieur Savall nous rappelle, depuis quelques mois maintenant que le management socio-économique et le contrôle de gestion socio-économique sont complémentaires. Ainsi, tout le travail que nous réalisons au Forem depuis 2001 crée des conditions tout à fait favorables pour accentuer les travaux en matière de mesure de la performance économique.

La mise en place progressive d’outils, les conseils permanents de l’équipe de l’Iseor, de Monsieur Savall et de Madame Zardet en particulier, ont permis l’enracinement progressif de la démarche de management socio-économique.

In fine, nous bénéficions aujourd’hui de managers qui :

- parlent un langage commun,

- développent des pratiques managériales communes,

- utilisent les outils du management socio-économique comme le Plan d’Actions

Prioritaires (PAP), le Plan d’Actions Stratégiques Interne Externe (PASINTEX), les fiches de résolutions, les tableaux de bord de pilotage, les grilles de compétences…

[…]

Sept ans après la première intervention, 24 diagnostics ont dégagé un total de coûts cachés de 48 121 500 €, soit en moyenne 25 545 € par personne. Près de la moitié du Forem a été concernée par des diagnostics verticaux. Ils ont donné lieu à des projets d’amélioration assortis, pour plusieurs, de balances économiques. Ces travaux ont ainsi été mis à profit par les gestionnaires pour s’initier à de nouvelles pratiques managériales.

Enfin, des évaluations ont eu lieu, avec les responsables, après environ deux années dans plusieurs périmètres (sept) ayant bénéficié d’un diagnostic. Elles ont fait apparaître une réduction totale de coûts cachés pour un montant de 10 217 300 €. […] ».