In Modernisation des Services Publics, Fécondité des partenariats publics-privés, Economica, Collection Management Socio-Economique dirigée par H. Savall, en partenariat avec le Forem, Paris, 2008, 286 p., pp. 190-191.

« Un an après, cette démarche nous a permis de mettre en place des outils de management. C’est la première fois que je donne autant de sens à ces mots « outils de management » parce que ce sont véritablement des aides, notamment pour avoir un langage et une dynamique communs. Tel est le cas du tableau de bord de pilotage. En effet, 93 % des membres de l’équipe ont leur tableau de bord de pilotage. C’est un simple classeur, mais encore fallait-il que chacun ait ce classeur organisé de la même manière pour avancer dans un rythme d’action et pour mesurer cette action. Nous utilisons aussi les fiches de résolution, ainsi quand nous nous réunissons ou que nous avons un entretien, nous savons que les décisions ont été prises et quand est-ce qu’elles seront mises en œuvre. L’ensemble de ces outils est aujourd’hui mis en place.

Le Contrat d’Activité Périodiquement Négociable (CAPN) est un élément important.

L’ensemble des collaborateurs de l’Institut Paul Bocuse que ce soit au niveau des enseignants, qu’au niveau de l’hôtel ou de la résidence des étudiants, a fait l’objet de ce contrat depuis le 1er octobre 2007. L’enjeu est d’accorder une prime sur le salaire de base à hauteur de 5 %.

[…]

A travers les Contrats d’Activité Périodiquement Négociable (CAPN) que j’ai moi-même mis en œuvre, j’ai pu remarquer la richesse des propositions de management opérationnel de chaque collaborateur. Cette richesse sert, selon moi, l’intérêt direct de l’entreprise, il s’agit d’une motivation pour le salarié qui sent que son idée est prise en compte et qui sait que, grâce à son engagement de résultat, c’est-à-dire, de mener à bien son action, il aura une récompense financière sur une période de six mois.

Il s’agit d’un moyen de créer une dynamique dite de « gagnant-gagnant » et je suis relativement confiant par rapport aux idées très concrètes qui ont été proposées.

[…]

L’avancée principale est de posséder un vocabulaire managérial commun. Cela peut paraître anodin, mais dans une petite équipe, parler le même langage par rapport à un outil, ou présenter ses résultats sur le même support, représente une véritable valeur ajoutée. ».

In Modernisation des Services Publics, Fécondité des partenariats publics-privés, Economica, Collection Management Socio-Economique dirigée par H. Savall, en partenariat avec le Forem, Paris, 2008, 286 p., pp. 201-202.

« Nous avons commencé à voir l’ébullition et les effets de la démarche en 2007. Ces effets sont nombreux et concernent la stratégie, les services commerciaux et le service de production.

Actuellement, nous appliquons le troisième Plan d’Actions Prioritaires (PAP), l’équipe de direction a été mobilisée pour faire du lobbying auprès de la direction du groupe et pour promouvoir l’image de Mazingarbe. Cette image s’était, en effet, dégradée les années passées notamment en comparaison à celle de l’usine de Beek.

Les consultants d’Arthur D. Little ont pointé la faiblesse de la qualité du produit qui était devenu non plus un produit technique mais un produit de commodité. Après avoir préparé le terrain par le biais de la démarche de management socio-économique, nous avons su faire la démonstration, d’un nouveau standard de perfectionnement beaucoup plus adapté aux nouveaux clients, ce qui a permis à notre Direction Générale de valider nos performances.

Dans cette démarche, les services commerciaux et les services d’assistance technique ont été une réelle interface entre l’usine et les clients. Au départ, ils ont joué le rôle d’experts indépendants, chaque service visant ses propres intérêts puis aujourd’hui, nous constatons que tous les services de l’usine de Mazingarbe travaillent ensemble. Cette coopération a permis de donner des résultats concrets.

Nous dépassons actuellement la production de l’usine de Beek, ce qui n’était pas arrivé depuis 20 ans. Nous avons battu cette année sept records successifs de production mensuelle du groupe. Il est important de le souligner car le taux de marche de l’usine a augmenté. En effet, le taux de marche dépend de facteurs externes par exemple, lorsqu’il fallait auparavant arrêter une ligne de production ou de fabrication pour des causes économiques ou par manque de commande clients, ou encore de pénurie de matières premières, l’usine de Mazingarbe devait souvent faire cet effort. Aujourd’hui, nous avons des tonnages plus importants donc nous pouvons réduire nos coûts variables et devenir compétitif au niveau du groupe. La qualité servie au client est, quant à elle, toute aussi compétitive.

Depuis 2001, le niveau de production n’a cessé d’augmenter. La productivité a évolué positivement, nous voyons l’impact de la démarche de management socio-économique qui a joué un rôle de multiplicateur de performances.

De plus, le tonnage en hausse nous a permis d’améliorer le prix de revient et cela grâce à deux aspects : les coûts variables et la mobilisation des acteurs. Les coûts variables qui représentent près de la moitié de notre prix de revient ont subi une baisse conséquente, amplifiée par la recherche incessante des matières premières moins chères, réalisée par les différents acteurs au sein de la société. Ces derniers ont mené de manière très dynamique des recherches sur toute une gamme d’essai. La démarche socio-économique a suscité plus de concertation entre :

- la production et l’exploitation,

- la qualité et l’innovation,

- le process et le pr ojet.

Aujourd’hui, nous pouvons annoncer la réduction de 20 % de notre prix de revient par rapport à 2001-2002.

Un communiqué du groupe de cette année montre que tous les indicateurs sont positifs.

Le secteur de la chimie a réalisé les deux tiers du résultat du groupe. Ces chiffres montrent que l’activité polychlorure de vinyle (PVC) a fournit une énorme contribution aux résultats du groupe. ».

In Modernisation des Services Publics, Fécondité des partenariats publics-privés, Economica, Collection Management Socio-Economique dirigée par H. Savall, en partenariat avec le Forem, Paris, 2008, 286 p., pp. 238-239.

« Enraciner le management socio-économique n’a qu’un seul objectif : assurer la survie et le développement de l’entreprise pour améliorer durablement les performances.

Par exemple, nous avons une hotline grâce à laquelle le client qui a un souci peut nous appeler, nous essayons alors de le dépanner à distance. Nous avons relevé une baisse du nombre d’appels, qui s’explique, ni plus ni moins, par le fait d’avoir travaillé sur un certain nombre de dysfonctionnements et d’avoir amélioré la qualité. Nous sommes arrivés à une diminution du nombre d’appels de 20 % et par ailleurs, nous nous sommes aussi améliorés sur le terrain, nous avons réussi à diminuer le nombre de service après-vente de plus de 30 %.

[…]

L’impact du management socio-économique sur notre performance commerciale se traduit principalement, par l’augmentation de la productivité-vendeur et par la baisse du taux de turn-over de la force commerciale. Cela laisse à penser qu’il y a une corrélation entre l’ancienneté, la formation et l’augmentation de notre productivité.

Il existe également un impact sur les aspects commerciaux et financiers, sur le recouvrement et sur le taux de facturation des prélèvements de nos clients. En effet, nous gérons des contrats d’abonnement et le taux a augmenté de 20 % alors que le taux d’impayés a baissé de quasiment 70 %.

[…]

En ce qui concerne les indicateurs sociaux, nous constatons que le turn-over est passé de plus de 50 % en 2002 à moins de 17 % en 2007, ce qui prouve qu’il existe encore des marges de manœuvre. De même, le taux d’absentéisme est inférieur à 5 % ce qui est estimé, par les spécialistes des ressources humaines, comme performant.

[…]

En 2001, nous perdions plus de cinq millions d’euros de résultat d’exploitation et en 2007, nous serons quasiment à neuf millions d’euros de résultat, ce qui représente 15 % de notre chiffre d’affaires. Il faut tout de même rester vigilant car nous avons de gros enjeux tels que la pression sur les prix et les nouveaux concurrents et, si nous sommes contraints de baisser nos prix de 15 %, il n’y aura plus de résultats.

La politique menée et le management socio-économique préconisent qu’il y ait redistribution des fruits de la croissance. En 2002, nous avions redistribué 500 000 euros aux salariés et cette année nous allons, probablement, reverser plus de trois millions d’euros aux 660 collaborateurs. ».

In Modernisation des Services Publics, Fécondité des partenariats publics-privés, Economica, Collection Management Socio-Economique dirigée par H. Savall, en partenariat avec le Forem, Paris, 2008, 286 p., pp. 245-246.

« Parmi les résultats positifs provenant de la méthode de management socio-économique, nous avons pu remarquer que le taux d’occupation de l’hôtel a augmenté de 40 % à 90 % et, pendant la haute saison, nous observons une occupation à 100 % de sa capacité. Au restaurant, l’application de la méthode de l’Iseor a apporté une amélioration certaine dans les installations et en termes de qualité de service. Nous avons ainsi pu enregistrer une moyenne de 60 à 70 petits-déjeuners quotidiens et de 125 petits déjeuners buffets, c’est-à-dire, une augmentation de 108 %. Notons que ce chiffre comprend les dates spéciales et les événements pour lesquels nous parvenons à recevoir jusqu’à 250 couverts par matinée. Notons qu’il est, à nos yeux, très important de mentionner cette expansion des services d’organisation de réception hors de nos locaux.

[…]

Dans le Plan d’Actions Stratégique Interne et Externe, nous projetons l’agrandissement du parking de l’hôtel pour offrir un meilleur service de sécurité, de plus grandes commodités pour la vie des hôtes et des convives. Nous élaborons, en parallèle, un projet destiné à construire une salle de conférence pouvant accueillir 250 personnes.

Enfin, des études de marché vont être réalisées en France, en Espagne et au Canada, afin de préparer d’éventuelles ouvertures de restaurants proposant un concept proche de celui de Los Corridos. Nous pourrons ainsi mettre en valeur la culture, l’histoire et les traditions de notre pays, le Mexique. ».

In Enjeux et performances des établissements sociaux : des défis surmontables ?, Economica, Collection Management Socio-Economique dirigée par H. Savall, Paris, 2005, 255 p., pp. 222-223.

« La méthode est utile ; si elle ne l’avait pas été, nous l’aurions déjà abandonnée et je ne serais pas là.

Plusieurs points peuvent être ainsi être soulignés :

- le diagnostic intégral, l’analyse du temps et la grille de compétences apportent des informations utiles ;

- la méthode est valorisante, la place et le rôle de chacun sont bien définis, chacun devient acteur et participe à la progression de l’entreprise ;

- elle est motivante, les actions définies et mises en place sont réalisables à court terme ;

- elle est enfin self supporting, elle se finance par elle-même. J’ai entendu des sommes astronomiques tout à l’heure mais je vous assure que cette méthode ne nous coûte rien et nous rapporte déjà énormément.

Je constate, d’une part, que le groupe est plus solidaire et il se développe un réel « esprit société » que je n’avais jamais observé précédemment. D’autre part, la mise en application du PAP nous apprend que la créativité s’exprime mieux à l’intérieur de lignes directrices clairement définies plutôt que dans la liberté totale.

Nous fonctionnions dans la liberté totale dans laquelle chacun avait le management de son activité et nous pensions être créatifs de cette manière. Or, j’ai pu observer que nous sommes plus créatifs quand les bornes sont clairement définies et que la créativité peut, bien évidemment, s’exprimer.

Il nous reste à utiliser deux outils qui contribueront certainement à améliorer encore notre performance. Tout d’abord le Tableau de Bord de Pilotage, qui assure une vie active avec des critères qui influencent nos décisions. Nous verrons ensuite le Contrat d’Activité Périodiquement Négociable qui est, quant à lui, destiné à motiver financièrement le personnel et à faciliter la réalisation des objectifs.

Pour terminer, je voudrais vous annoncer quelques pourcentages prouvant la tendance de notre chiffre d’affaires. Pour cela, l’année 2004 a été décomposée en deux périodes, les cinq premiers mois qui n’ont pas subi l’influence du management socio-économique et les quatre mois suivants avec l’influence du PAP, puisque aucun autre outil n’a été mis en place.

L’année 2003 représente l’année de référence et l’année 2004 nous donne pour la première période 8, 5 % d’accroissement, ce qui demeure notre tendance naturelle. La période six à neuf dégage 32 % d’accroissement alors que nous ne sommes qu’au début de la mise en application. Par conséquent, notre tendance pour l’année est pour l’heure de 22 % d’accroissement. Voilà pourquoi la méthode ne nous coûte rien. Les investissements réalisés sont de l’ordre de 15 000 euros, ce qui représente tout de même un montant important pour notre petite structure. Cependant, ils ont été financés directement par nos fonds propres et nos bénéfices. ».

In L’Hôpital et les réseaux de santé, Economica, Collection Management Socio-Economique dirigée par H. Savall, en partenariat avec les Hospices Civils de Lyon, Paris, 2007, 294 p., pp. 222-223.

« La situation actuelle peut se définir comme une réussite partielle avec une nette amélioration dans l’organisation bien que le PAP n’ait pas été réalisé totalement.

[…]

Au niveau de la production, des progrès importants ont été faits avec une amélioration de la qualité de la finition. Ceci est d’autant plus important, car comme il s’agit de marchés publics, il y a des réceptions provisoires des travaux et des réceptions définitives un an après, avec un délai de garantie qui court. Le nombre de remarques ou de réflexions à la réception provisoire ou définitive est un indicateur très précis. Trois réceptions de travaux se sont faites sans remarque, ce qui n’a pas été le cas depuis quelques temps. Il s’agit donc d’une évolution très positive. Le recours à la sous-traitance a été suivi de plus près par le dirigeant. Les chantiers confiés à des sous-traitants sont visités de façon régulière pour avoir une vue plus proche et pour pouvoir intervenir en cas de besoin.

[…]

D’un point de vue commercial, il y a un suivi plus régulier des offres. Un tableau a été réalisé pour permettre de vérifier ce qui doit être fait, et également d’analyser statistiquement le nombre de contrats remportés par l’entreprise. L’indicateur permet également de voir le temps que je passais dans l’établissement des offres. Sans l’indicateur, je pensais faire 30 à 40 offres par an, or pour cette année, j’en suis à 72 au mois de novembre, ce qui explique mon impression d’avoir trop peu de temps. C’était en réalité la conséquence de postes sous-évalués dans la gestion du temps.

[…]

L’analyse du diagnostic en 2004 a estimé les coûts cachés relatifs aux défauts de qualité à 92 200 euros. L’évaluation précise jusqu’à fin octobre est de 31 380 euros, et d’ici la fin de l’année cela peut monter jusqu’à 45 000 ou 50 000 euros si la progression mensuelle reste la même. Il y a donc une partie de récupération, mais comme l’évaluation de 2004 était un peu floue, je ne dirais pas que nous avons récupéré 50 %, au contraire j’estime que nous avons certainement récupéré 25 % à 30 %, ce qui est déjà non négligeable. Concernant les écarts de productivité directe, une récupération de 10 % a été réalisée avec un investissement de 5 000 euros dans l’amélioration des matériaux et la signature de nouveaux contrats d’entretien.

Une hausse du chiffre d’affaires de 10 % est également constatée pour 2006. Ceci est également lié à d’autres facteurs comme le fait que les prix aient été meilleurs. Tous les contrats conclus maintenant seront exécutés fin 2007 ou 2008, autrement dit les contrats exécutés actuellement ont été conclus en 2004 et 2005. ».

In Le Management des entreprises culturelles, Economica, Collection Management Socio-Economique dirigée par H. Savall, Paris, 2002, 253 p., pp. 116-117.

« Nous avons choisi quelques exemples de décisions qui ont été prises et mises en place par différents acteurs. La liste n’est pas toujours exhaustive. Prenons l’exemple de la définition d’un plan d’actions de formation à trois ans. Le travail et l’amélioration des flux dans l’entreprise, la mise en place des tableaux de bord, et l’adéquation entre la capacité et la charge de travail entraînent la réduction des coûts cachés issus du diagnostic fait par l’ISEOR.

Tout ceci doit être le fruit d’un travail de réflexion en commun. Les décisions et les résolutions prises doivent être décidées et acceptées par tous les acteurs. Elles doivent faire l’objet d’une communication et d’une information totale. Nous avons également choisi des choses concrètes comme :

- la redéfinition des zones de stockage dans l’atelier,

- le type de seaux pour les colorants,

- le recensement des besoins de formation,

- l’amélioration des conditions de travail.

Nous combinons à la fois des décisions fondamentales et spectaculaires, des choses visibles et moins visibles mais toujours évaluées économiquement. Il est important que les acteurs voient que le projet avance et que les résultats de leurs travaux sont pris en compte.

[…]

Le mode de communication par affichage joue un rôle décisif. Avant, les personnes découvraient les informations sur les panneaux mais elles ne savaient pas de quoi il s’agissait et ne retenaient pas l’essentiel de l’information. Au contraire, celle-ci était mal interprétée. Aujourd’hui, nous n’affichons les informations qu’après avoir informé le personnel. ».

In Le Management des entreprises culturelles, Economica, Collection Management Socio- Economique dirigée par H. Savall, Paris, 2002, 253 p., pp. 186-187.

« La révolution créée par la confrontation entre employeurs et employés, mais également au sein de ces deux populations, semble avoir été très appréciée par les notaires.

Dans le notariat, les études forment des familles dans lesquelles l’ambiance est excellente mais où il n’y a aucune concertation. Pour beaucoup de notaires, c’était la première fois qu’ils avaient l’occasion de s’exprimer avec leurs collaborateurs, de critiquer et de tenter de déterminer ce qui pouvait être fait pour améliorer le fonctionnement interne de l’étude et le service rendu aux clients.

L’ISEOR nous a sensibilisé à l’amélioration du travail vis-à-vis de la clientèle. Ils ont vite pris conscience que cette préoccupation a toujours existé pour le notariat, aussi bien pour les employeurs que pour les employés. Le problème était de savoir si ce qui était fait, était bien fait et si cela pouvait être mieux fait.

Les personnes ayant assisté aux premiers entretiens sont unanimes sur le fait que le résultat était intéressant. La qualité des relations dans et entre les différentes populations s’est améliorée. L’amélioration de la marche de l’étude et du service à la clientèle est devenue le souci commun de toutes ces études.

[…]

Un certain nombre de méthodes ont été mises en place concernant :

- l’accueil,

- les procédures de reproduction et d’impression,

- l’organisation des postes de travail,

- l’archivage : les notaires ont l’obligation de garder les archives sur une période de cent ans. Dans mon étude, j’ai également construit un bâtiment complet pour pouvoir tout archiver. J’ai élaboré des procédures permettant de trouver rapidement ce que l’on cherche et d’en suivre la trace. Sur ces procédures d’archivage, nous avons gagné beaucoup de temps ;

- la consultation de la bibliothèque des documents ;

- la gestion des plages horaires pour des réunions régulières d’information ;

- l’organisation de formations pour les collaborateurs et pour les notaires. Nous ne prenions pas le temps de participer à des formations même si la profession notariale en organise. ».

In Le Management des entreprises culturelles, Economica, Collection Management Socio-Economique dirigée par H. Savall, Paris, 2002, 253 p., pp. 204-205.

« Mon entreprise fabrique du pain et de la pâtisserie. Elle a été fondée en 1981. Actuellement, nous employons cent trente collaborateurs, soit à peu près le même effectif qu’au démarrage du projet de management socio-économique.

Les concepts de coûts cachés et de coûts d’opportunités nous ont donné l’occasion d’améliorer l’efficience de nos processus. Nous avions un résultat net d’impôts de cinq et demi pourcents. Il est passé à dix et demi pourcents. Cela nous a permis d’accorder des augmentations de salaires de vingt-six pourcents entre les années 1999 et 2000, d’accorder des avantages en nature représentant de dix à quinze pourcents de la masse salariale et de faire passer le fond d’épargne de dix à quinze pourcents. Les bons de vacances qui concernaient vingt-cinq pourcents des collaborateurs sont alloués aujourd’hui à trente-cinq pourcents des salariés. Ces résultats correspondent au travail qui a déjà été effectué mais nous avons que nous devons encore approfondir et renforcer cette démarche dans certains secteurs de l’entreprise.

En raison du faible niveau d’instruction dans le secteur de la boulangerie, les travailleurs n’apprécient pas le fait que l’on puisse critiquer leur travail. L’approche socio-économique à partir de laquelle on ne traite que les problèmes qui ont été bien identifiés et évalués en termes de coûts cachés inculque une propension à travailler pour des résultats par objectif.

C’est un programme réussi qui s’adapte bien au contexte mexicain. Aujourd’hui, à travers la Fondation, nous souhaitons transférer cette méthode à d’autres chefs d’entreprises en vue d’améliorer le développement de leurs entreprises et la qualité de vie de l’ensemble de leurs travailleurs. ».