L’idée simple mais pourtant ambitieuse de la théorie socio-économique consiste à démontrer que les résultats économiques d’une entreprise ou d’une organisation sont fortement reliés à la qualité de leur fonctionnement interne. Dans ce sens, ce sont près de 3 000 idées clés de dysfonctionnements qui dégradent le fonctionnement et les résultats des entreprises, qui ont été recensées par les travaux de l’Iseor (voir rubrique « Des résultats éprouvés dans plus de 1 800 entreprises », au travers de 6 thèmes que sont : les conditions de travail, l’organisation du travail, la communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en œuvre stratégique.

Toutefois, le seul fait d’identifier et de reconnaître l’importance des dysfonctionnements dans le fonctionnement des entreprises et des organisations ne suffit pas… Ainsi, les travaux de l’Iseor ont permis de déterminer le niveau des coûts-cachés dans les entreprises qui oscillent entre 20 000 et 70 000 euros par personne et par an. Cela correspond en général au moins au deux tiers de la masse salariale et de 15 à 30 % du chiffre d’affaires annuel. Nous reprenons d’ailleurs ci-dessous quelques exemples publiés.

Alors que les coûts cachés sont élevés (entre 20 000 et 70 000 euros par personne et par an), pourquoi vouloir réduire à tout prix les charges fixes alors que l’entreprise est en train de brûler littéralement une partie conséquente de la valeur ajoutée qu’elle produit ? Et par là-même contribuer (consciemment ou non) elle-même à scier la branche sur laquelle elle est assise en dégradant sa capacité à développer son potentiel ?

Il nous semble aujourd’hui regrettable de devoir reconnaître la prédominance de la vision comptable et fiscale en ce domaine et de la seule logique de coûts « visibles ». Il n’est pas rare de voir dans le cadre de nos interventions que certaines entreprises s’appuient sur des tableaux de bord financiers extrêmement détaillés alors que les salariés ou les agents de maîtrise ne savent même pas ce que recouvre les termes de bénéfice ou de déficit…

Dans d’autres cas, nous rencontrons des situations  parfois caricaturales où les métiers du chiffre ne diffusent quasiment aucune information et organisent une sorte de black-out sur des indicateurs économiques pourtant essentiels au pilotage des activités.

Tout cela ne peut que contribuer au développement de nombreux malentendus dans les entreprises et les organisations sur la notion même d’« économique » qui semble dès lors s’opposer au « social », c’est-à-dire aux hommes ou à l’humain. Cela oriente aussi grandement les décisions et les choix qui sont faits par les responsables hiérarchiques et qui tend à accentuer les dysfonctionnements et leurs coûts cachés…

Qu’est-ce qui explique que certaines entreprises ou organisations parviennent non seulement à se maintenir dans un environnement complexe et turbulent mais en plus arrivent à développer leurs expertises, leurs portefeuilles de produits-services… et se doivent de gérer parfois une forte croissance ?

Alors que d’autres, qu’elles soient concurrentes ou non, voient leurs marges se dégrader, des salariés partir, faire face à des défauts de qualité… voire parfois à disparaître purement et simplement* ? Les approches classiques-contemporaines en gestion se focalisent grosso modo sur les produits, les financements, le « capital humain » et l’innovation pour expliquer les différences que nous venons de citer.

A l’inverse, le management socio-économique considère que c’est la qualité intégrale de l’entreprise ou de l’organisation qui permet de comprendre comment elles évoluent et fonctionnent. Ainsi, on ne peut en aucun cas s’arrêter aux seuls « produits finis » de l’entreprise et/ou aux processus, mais il convient bien de prendre en compte l’ensemble des aspects des pratiques de fonctionnement et de pilotage… pour lesquelles nous rencontrons de nombreux défauts.

A cela s’ajoute le fait que l’on ne peut pas considérer les personnes de la même manière que du capital ou du matériel, tant les attitudes, comportements, compétences… et surtout le degré de professionnalisme sont extrêmement variés et hétérogènes au sein et entre différentes entreprises. Le concept de potentiel humain est ici primordial, car il ne suffit pas de dire aux personnes d’être motivées et professionnelles pour qu’elles le soient… C’est aux responsables hiérarchiques d’animer véritablement leurs équipes et de contribuer notamment à une meilleure maîtrise des opérations courantes, de développer de nouvelles compétences ou savoirs-faire…

Qualité du management et mobilisation du potentiel humain sont donc les véritables leviers d’amélioration du fonctionnement et des résultats des entreprises et des organisations. Plusieurs cas et témoignages sur ce site permettent de le démontrer, n’hésitez pas à consulter notamment les rubriques « Des outils de management communs et durables ») et « Des témoignages d’utilisateurs publiés »).

* Pour mémoire, le niveau de défaillances d’entreprises atteint actuellement des records avec près de 63 000 cas sur la période située entre août 2013 à août 2014.

Compte tenu de « l’air du temps », la mode éphémère en termes de conseil en gestion porte aujourd’hui sur la transformation des organisations et le redressement des activités sans que l’on ne sache exactement quelle(s) méthode(s) et/ou démarche(s) employées véritablement. L’idée aussi noble soit telle ne suffit pas et l’on prend toujours le risque de rentrer dans une situation de statu quo se parant des vertus de l’action au travers du syndrome du « Y’a qu’à, faut qu’on ! » que nous rencontrons régulièrement.

Mettre en place et suivre un projet ou une stratégie d’entreprise mais aussi des améliorations nécessitent du temps et de l’énergie ainsi qu’une grande dose de patience et de persévérance de la part du dirigeant notamment.

On ne peut ici oublier à quel point notre rôle et les objectifs d’un grand nombre de nos interventions consistent à « reconstruire l’entreprise » tant la qualité des coopérations internes mais aussi des pratiques de gestion est parfois très fortement dégradée. On ne peut pas apporter d’améliorations significatives, en disant seulement avoir une démarche et de la méthode… mais en s’appuyant sur un certain nombre de principes, outils, et surtout un processus précis, rigoureux (voir rubrique « Une méthodologie d’excellence »)  qui a fait ses preuves et qui parviendra à « survivre » au départ des intervenants-chercheurs au travers de la formation d’intervenants internes.